Pour qui est cette formation ?
- Contrôleurs de gestion des ministères et des établissements publics
- Responsables de programmes et responsables d’unités opérationnelles
- Cadres des directions des affaires financières et du budget
- Cadres des cellules de suivi de la performance
- Responsables d’établissements publics et d’agences
- Cadres des collectivités territoriales pilotant des services publics
Les enjeux que nous abordons
Des indicateurs sans dialogue de gestion ne pilotent rien. Les documents de performance annexés au budget affichent des objectifs et des cibles, mais l’exercice tourne souvent à la production documentaire. Ce qui fait vivre la performance, c’est une discussion périodique et structurée entre le responsable de programme et ses unités : où en est-on, pourquoi cet écart, que décide-t-on. Installer ce dialogue est la mission première du contrôle de gestion.
On ne pilote pas ce dont on ignore le coût. Beaucoup d’administrations connaissent leurs dépenses par nature — personnel, fournitures, investissement — mais pas le coût de leurs activités ni de leurs prestations. Sans cette lecture par destination, impossible de comparer des modes d’organisation, d’apprécier l’efficience ou d’objectiver une demande de moyens. La construction d’une analyse des coûts, même simplifiée, change la qualité des arbitrages.
Un bon indicateur est rare et se mérite. Trop nombreux, ils saturent ; mal choisis, ils encouragent des comportements contraires à l’objectif poursuivi. Un indicateur utile mesure ce qui compte, s’appuie sur une donnée fiable et disponible, et relève d’une responsabilité identifiée. Savoir en réduire le nombre, en documenter la définition et en assumer les limites fait partie du métier.
Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle. Sa légitimité tient à son utilité pour les responsables opérationnels, pas à un pouvoir de sanction. Positionné comme un censeur, il produit des données défensives et peu fiables ; positionné comme un appui à la décision, il obtient l’information et l’écoute. Ce positionnement se construit, notamment dans des administrations où la culture du contrôle de régularité domine.
Objectifs pédagogiques
À l’issue de la formation, les cadres formés sont en mesure de :
- Situer le contrôle de gestion parmi les fonctions de pilotage et de contrôle
- Décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels
- Construire et documenter des indicateurs pertinents et fiables
- Élaborer une analyse des coûts des activités et des prestations
- Concevoir des tableaux de bord adaptés à chaque niveau de décision
- Animer un dialogue de gestion et traiter les écarts
- Installer durablement la fonction et en démontrer l’utilité
Programme détaillé
Module 1 — La fonction contrôle de gestion dans le secteur public
- Origines, finalités et périmètre de la fonction
- Distinction avec le contrôle interne, l’audit et le contrôle budgétaire
- Articulation avec le budget-programme et les documents de performance
- Positionnement, rattachement et conditions de légitimité
- Compétences et posture du contrôleur de gestion
Module 2 — Objectifs, performance et responsabilités
- Déclinaison de la stratégie en objectifs opérationnels
- Dimensions de la performance : efficacité, efficience, qualité de service
- Cartographie des activités et des responsabilités
- Contrats d’objectifs et lettres de mission
- Responsabilisation des gestionnaires et marges de manœuvre
Module 3 — Indicateurs et données
- Typologie des indicateurs et choix pertinents
- Documentation d’un indicateur : définition, source, périodicité
- Fiabilité des données et contrôle de leur qualité
- Effets pervers des indicateurs et prévention
- Sélection et réduction d’un jeu d’indicateurs
Module 4 — Analyse des coûts
- Lecture des dépenses par nature et par destination
- Charges directes, indirectes et clés de répartition
- Coût d’une activité, d’une prestation, d’un service rendu
- Comparaisons dans le temps et entre unités
- Usage des coûts dans les arbitrages et les demandes de moyens
Module 5 — Tableaux de bord et restitution
- Conception d’un tableau de bord par niveau de décision
- Sélection des informations et lisibilité des restitutions
- Représentations graphiques utiles et pièges à éviter
- Périodicité, circuits de production et fiabilisation
- Alertes, seuils et analyse des écarts
Module 6 — Animer le dialogue de gestion
- Préparation et conduite d’une revue de gestion
- Analyse des écarts et recherche des causes
- Plans d’action, décisions et suivi des engagements
- Relations avec les responsables opérationnels et le niveau politique
- Cas pratique : construction d’un dispositif de pilotage complet
Méthodologie pédagogique
Notre approche met le concret avant la théorie. Plus de 60 % du temps est consacré à des cas pratiques : déclinaison d’objectifs stratégiques, construction et documentation d’indicateurs, calcul du coût d’une prestation, conception d’un tableau de bord et simulation d’une revue de gestion avec analyse des écarts.
Notre équipe accompagne des ministères, des établissements publics et des collectivités d’Afrique francophone sur l’installation de la fonction contrôle de gestion et le pilotage de la performance. Cette pratique de terrain nourrit chaque session : les cas étudiés reflètent les réalités du continent — systèmes d’information encore partiels, comptabilité analytique rarement disponible, culture dominante du contrôle de régularité, réformes budgétaires en cours de déploiement.
Durée et modalités
Durée standard recommandée : 5 à 12 jours selon le niveau de profondeur, format intensif ou modulaire selon les besoins de l’institution.
Modalités proposées :
- En intra-institution, dans les locaux du client en Afrique francophone
- En inter-institutions au Maroc (Casablanca, Rabat, Tanger, Fès, Marrakech, Agadir)
- À distance, en classes virtuelles synchrones
- En format mixte : présentiel intensif suivi d’un accompagnement à distance
Taille de groupe recommandée : 8 à 15 cadres, pour permettre un travail approfondi sur les indicateurs, les coûts et les tableaux de bord.
Sur-mesure : chaque programme est calibré sur l’état d’avancement de la réforme budgétaire du pays, les systèmes d’information disponibles et le positionnement des participants (contrôleur de gestion, responsable de programme, direction financière).
Profil des formateurs
Nos intervenants sont d’anciens contrôleurs de gestion et responsables de programmes du secteur public et des spécialistes du pilotage de la performance en administration. Leur expérience opérationnelle en contexte africain francophone leur permet d’illustrer chaque concept par des cas réels et d’anticiper les difficultés concrètes — construction de coûts sans comptabilité analytique, fiabilisation des données, installation du dialogue de gestion dans des organisations habituées au contrôle de régularité. Conformément à notre approche, les profils sont présentés par leur expertise, jamais par leur nom.
