Pour qui est cette formation ?
- Directeurs et responsables des ressources humaines
- Cadres en charge de la gestion des emplois et des compétences
- Responsables du recrutement, de la mobilité et des carrières
- Responsables de la formation et du développement des compétences
- Cadres dirigeants préparant la relève de leur encadrement
- Managers associés à l’évaluation et au développement de leurs équipes
Les enjeux que nous abordons
Les départs se voient venir, les remplacements s’improvisent. Une pyramide des âges se lit des années à l’avance, et pourtant le départ d’un cadre expérimenté prend souvent l’organisation de court : savoir-faire non transmis, poste vacant plusieurs mois, recrutement dans l’urgence. Anticiper ces échéances et préparer les relèves est le premier apport concret d’une démarche de gestion prévisionnelle.
On ne pilote que ce que l’on a décrit. Sans référentiel des emplois et des compétences, impossible de savoir ce que l’organisation sait faire, ni ce qui lui manquera. Décrire les métiers, les activités et les compétences associées demande un effort initial, mais c’est ce socle qui rend possibles la mobilité interne, le plan de formation ciblé et le recrutement pertinent. Sans lui, les décisions RH restent intuitives.
Les compétences existantes sont sous-utilisées. Beaucoup d’organisations recrutent à l’extérieur des compétences dont elles disposent déjà en interne, faute de les connaître. Identifier les potentiels, ouvrir des passerelles entre métiers et organiser la mobilité interne coûte moins cher qu’un recrutement et fidélise les agents. Encore faut-il en faire une pratique instituée plutôt qu’une opportunité saisie au cas par cas.
Retenir les talents suppose de leur offrir une perspective. Les cadres qui partent invoquent rarement le seul salaire : ils évoquent l’absence de perspective, de reconnaissance ou de développement. Construire des parcours lisibles, identifier les postes clés et préparer les successions relève autant de la fidélisation que de la continuité de l’activité. C’est un travail de fond, qui se prépare bien avant la lettre de démission.
Objectifs pédagogiques
À l’issue de la formation, les cadres formés sont en mesure de :
- Situer les enjeux et la logique d’une démarche de gestion prévisionnelle
- Construire un référentiel des emplois et des compétences
- Analyser la pyramide des âges et les besoins futurs
- Identifier les écarts entre compétences disponibles et compétences nécessaires
- Organiser la mobilité interne et les parcours professionnels
- Identifier les postes clés et préparer les successions
- Bâtir un plan d’action compétences et en piloter les effets
Programme détaillé
Module 1 — Enjeux de la gestion prévisionnelle
- Anticiper plutôt que réagir : logique de la démarche
- Cadre juridique et social selon les organisations
- Articulation avec la stratégie et les projets de l’organisation
- Acteurs de la démarche et rôle des managers
- Conditions de réussite et écueils fréquents
Module 2 — Référentiel des emplois et des compétences
- Métiers, emplois, postes et activités
- Description des compétences et niveaux de maîtrise
- Construction et maintenance d’un référentiel
- Cartographie des emplois de l’organisation
- Utilisation opérationnelle du référentiel
Module 3 — Analyse des ressources et des besoins
- Pyramide des âges et projections de départs
- Évolution des métiers et compétences émergentes
- Analyse des écarts entre existant et besoins futurs
- Métiers sensibles, en tension et en évolution
- Scénarios et hypothèses de projection
Module 4 — Développement des compétences
- Évaluation des compétences et entretiens professionnels
- Plan de formation ciblé sur les écarts identifiés
- Modalités de développement au-delà de la formation
- Transmission des savoir-faire et tutorat
- Suivi de la montée en compétence
Module 5 — Mobilité, parcours et fidélisation
- Passerelles entre métiers et aires de mobilité
- Parcours professionnels et perspectives d’évolution
- Identification des potentiels et des talents
- Reconnaissance et leviers de fidélisation
- Accompagnement des mobilités
Module 6 — Postes clés, successions et pilotage
- Identification des postes clés et des risques associés
- Plans de succession et viviers de relève
- Gestion des départs et continuité de l’activité
- Indicateurs de pilotage des compétences
- Cas pratique de plan d’action compétences
Méthodologie pédagogique
Notre approche met le concret avant la théorie. Plus de 60 % du temps est consacré à des cas pratiques : construction d’une fiche emploi et de son référentiel de compétences, analyse d’une pyramide des âges, identification des écarts et des métiers sensibles, élaboration d’un plan de succession sur des postes clés.
Notre équipe accompagne des directions des ressources humaines d’organisations publiques et privées en Afrique francophone sur la gestion des emplois, des compétences et des talents. Cette pratique de terrain nourrit chaque session : les cas étudiés reflètent les réalités du continent — pyramides des âges déséquilibrées, savoir-faire concentrés sur quelques personnes, mobilité interne peu formalisée, concurrence pour les profils rares.
Durée et modalités
Durée standard recommandée : 5 à 12 jours selon le niveau de profondeur, format intensif ou modulaire selon les besoins de l’organisation.
Modalités proposées :
- En intra-organisation, dans les locaux du client en Afrique francophone
- En inter-entreprises au Maroc (Casablanca, Rabat, Tanger, Fès, Marrakech, Agadir)
- À distance, en classes virtuelles synchrones
- En format mixte : présentiel intensif suivi d’un accompagnement à distance
Taille de groupe recommandée : 8 à 15 cadres, pour permettre un travail approfondi sur les référentiels et les plans d’action.
Sur-mesure : chaque programme est calibré sur la taille de l’organisation, son statut, sa pyramide des âges et le niveau de formalisation existant de ses pratiques RH.
Profil des formateurs
Nos intervenants sont d’anciens directeurs des ressources humaines et des spécialistes de la gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels. Leur expérience opérationnelle en contexte africain francophone leur permet d’illustrer chaque concept par des cas réels et d’anticiper les difficultés concrètes — savoir-faire concentrés sur quelques agents, mobilité interne peu instituée, préparation des relèves sur les postes clés. Conformément à notre approche, les profils sont présentés par leur expertise, jamais par leur nom.
