Le plan de formation sert la stratégie de l’administration. Avant de recenser des demandes, il faut lister ce qui va changer dans les deux ou trois ans : une réforme budgétaire, un nouveau code des marchés, la dématérialisation d’une procédure, la création d’un service. Chaque chantier crée des besoins de compétences précis.
2. Diagnostiquer les besoins
Trois sources se complètent :
- le référentiel des emplois et des compétences, quand il existe, qui décrit ce que chaque poste exige ;
- les entretiens avec les responsables, qui savent où les dossiers bloquent ;
- les données de ressources humaines : départs à la retraite prévus, recrutements, mobilités.
Le diagnostic distingue ce qui relève de la formation de ce qui relève de l’organisation : un circuit de validation mal conçu ne se corrige pas par un stage.
3. Prioriser
Tous les besoins ne pèsent pas le même poids. Trois critères aident à trancher : l’effet sur les missions, le risque en cas d’inaction (contentieux, observation d’un audit, retard d’une réforme) et le nombre d’agents concernés. Un tableau simple, besoin par besoin, suffit souvent à rendre l’arbitrage explicite et partagé.
- La formation en intra, dans les locaux de l’administration, convient quand un service entier doit adopter une même méthode ; le programme peut alors s’appuyer sur ses propres dossiers.
- La session inter-entreprises convient à un ou deux cadres, ou à un sujet très spécialisé ; elle ouvre l’échange avec des homologues d’autres organisations.
- La formation à distance limite les déplacements et peut s’étaler sur plusieurs semaines.
- L’accompagnement en situation de travail prolonge la formation sur un dossier réel.
5. Budgéter et planifier
Le calendrier tient compte des pics d’activité : préparation du budget, clôture des comptes, campagnes de passation des marchés. Il étale les départs pour qu’aucun service ne se vide. Le budget intègre les coûts directs, formation, déplacement et séjour, mais aussi le temps des agents mobilisés.
6. Évaluer
L’évaluation ne s’arrête pas à la satisfaction en fin de session. Le modèle de Kirkpatrick, très répandu, distingue quatre niveaux : la réaction des participants, les acquis vérifiés, la mise en pratique au poste, puis les effets sur les résultats du service. Les deux derniers se mesurent quelques mois après la formation, avec le responsable de l’agent.
Un plan vivant
Révisé chaque année, le plan devient un outil de pilotage : il relie les réformes aux compétences, et les dépenses de formation aux résultats. Nos formations en intra se construisent à partir de ce travail : nous partons de vos priorités et de vos dossiers. Pour les équipes chargées du dispositif, notre formation de formateurs et d’ingénierie pédagogique outille la conception et l’évaluation des parcours.
