Pour qui est cette formation ?
- Responsables et membres de bureaux des projets
- Cadres des cellules de coordination et des unités de gestion de projets
- Directeurs de programmes et responsables de portefeuilles
- Cadres de direction générale arbitrant des portefeuilles d’investissement
- Chefs de projet expérimentés évoluant vers la coordination
- Contrôleurs de gestion et auditeurs intervenant sur les projets
Les enjeux que nous abordons
Bien gérer chaque projet ne suffit pas à bien gérer l’ensemble. Quarante projets pilotés correctement mais indépendamment peuvent consommer les mêmes ressources rares, se contredire, dupliquer des livrables et saturer les mêmes équipes. La gestion de portefeuille ne remplace pas la gestion de projet : elle traite ce que la gestion de projet ne peut pas voir depuis l’intérieur d’un projet.
Décider de ne pas faire est la décision la plus difficile. Les organisations lancent beaucoup et arrêtent rarement. Un projet sans avancement réel continue de consommer du budget et de l’attention parce qu’il a été annoncé, qu’un financement lui est attaché ou qu’aucune instance n’a le mandat de l’arrêter. Un portefeuille se pilote autant par les arrêts et les reports que par les lancements.
Le reporting consolidé ne se fabrique pas en additionnant des rapports. Si chaque projet mesure son avancement à sa façon, la consolidation n’a aucun sens. Il faut des jalons comparables, une définition partagée de l’avancement et une discipline de remontée. Sans ce socle, la direction reçoit des synthèses rassurantes et découvre les retards au moment des mises en service.
Un bureau des projets sans mandat devient un producteur de tableaux. La fonction n’a de valeur que si elle détient une prérogative réelle : instruire les demandes de lancement, alerter, proposer des arbitrages, conditionner le passage d’un jalon. Réduit à la collecte d’information, il alourdit le travail des équipes sans améliorer les décisions — et perd sa légitimité en quelques mois.
Objectifs pédagogiques
À l’issue de la formation, les cadres formés sont en mesure de :
- Distinguer projet, programme et portefeuille
- Définir le mandat et le positionnement d’un bureau des projets
- Construire et tenir à jour un inventaire de portefeuille
- Sélectionner et prioriser les projets selon des critères explicites
- Arbitrer l’allocation des ressources entre projets concurrents
- Consolider l’avancement et alerter sur les dérives
- Capitaliser et faire progresser la maturité de l’organisation
Programme détaillé
Module 1 — Projet, programme, portefeuille
- Périmètres respectifs et articulation
- Ce que la gestion de portefeuille apporte
- Modèles d’organisation du bureau des projets
- Positionnement hiérarchique et mandat
- Facteurs d’échec de la fonction
Module 2 — Construire le portefeuille
- Inventaire des projets et données minimales
- Fiches de projet et cadrage initial
- Classification par nature, taille et enjeu
- Dépendances entre projets et effets croisés
- Alignement sur les priorités de l’organisation
Module 3 — Sélectionner et prioriser
- Critères de sélection et pondération
- Instruction des demandes de lancement
- Analyse de la valeur attendue et des risques
- Capacité de l’organisation à absorber les projets
- Décisions de report, de regroupement et d’arrêt
Module 4 — Ressources et arbitrages
- Recensement des ressources critiques
- Affectation et conflits de ressources
- Plan de charge et lissage
- Recours à la sous-traitance et à l’assistance
- Instances et processus d’arbitrage
Module 5 — Suivi consolidé et alerte
- Jalons comparables et définition de l’avancement
- Indicateurs de portefeuille et tableaux de bord
- Revues de portefeuille et rythme de pilotage
- Détection des dérives et mécanismes d’alerte
- Gestion des risques au niveau du portefeuille
Module 6 — Méthodes, capitalisation et maturité
- Référentiel de méthodes et modèles documentaires
- Appui méthodologique aux chefs de projet
- Retours d’expérience et capitalisation
- Évaluation de la maturité et trajectoire de progrès
- Cas pratique : mise en place d’un bureau des projets
Méthodologie pédagogique
Notre approche met le concret avant la théorie. Plus de 60 % du temps est consacré à des cas pratiques : construction d’un inventaire de portefeuille à partir de fiches incomplètes, élaboration d’une grille de priorisation, arbitrage d’un conflit de ressources entre trois projets, conception d’un tableau de bord de portefeuille et simulation d’une revue devant une direction générale.
Notre équipe accompagne des administrations, des cellules de coordination et des entreprises d’Afrique francophone. Cette pratique de terrain nourrit chaque session : les cas étudiés sont anonymisés et reflètent les réalités du continent — portefeuilles mêlant projets sur ressources nationales et projets cofinancés, calendriers contraints par des exercices budgétaires annuels, ressources techniques rares et sollicitées sur plusieurs projets, difficulté politique d’arrêter un projet annoncé. La formation traite le pilotage du portefeuille ; elle se distingue de celles consacrées à la gestion de projet selon les standards internationaux, à la gestion du cycle de projet de développement et à la gestion de projet des systèmes d’information.
Durée et modalités
Durée standard recommandée : 5 à 12 jours selon le niveau de profondeur, format intensif ou modulaire selon les besoins de l’organisation.
Modalités proposées :
- En intra-organisation, dans les locaux du client en Afrique francophone
- En inter-institutions au Maroc (Casablanca, Rabat, Tanger, Fès, Marrakech, Agadir)
- À distance, en classes virtuelles synchrones
- En format mixte : présentiel intensif suivi d’un accompagnement à distance
Taille de groupe recommandée : 8 à 15 participants, en associant si possible responsables de portefeuille et chefs de projet.
Sur-mesure : chaque programme est calibré sur la taille et la nature du portefeuille, le niveau de maturité de l’organisation et le positionnement des participants.
Profil des formateurs
Nos intervenants sont d’anciens responsables de bureaux des projets et directeurs de programmes, praticiens du pilotage de portefeuilles en administration comme en entreprise. Leur expérience opérationnelle en contexte africain francophone leur permet d’illustrer chaque mécanisme par des cas anonymisés et d’anticiper les difficultés concrètes — bureau des projets sans mandat clair, données de suivi peu fiables, ressources rares disputées, arrêt de projet politiquement délicat. Conformément à notre approche, les profils sont présentés par leur expertise, jamais par leur nom.
